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2022年，随着消费投资“大降温”，叠加疫情影响，一路狂奔的bosie第一次体会到了资本寒冬和市场寒冬的双重考验。

过去一年的bosie是什么样的？刘光耀用四个字来总结，贪大求快。过去的几年两个执念深深影响着：一是要做一家估值百亿美金的公司，二是一定要在3~5年内IPO，快速给投资人和管理层回报。直到去年，才意识到品牌不是这么做的，生意也不是这么做的。对于“大而快”的追求，根本地影响了个人的心智、情绪和决策质量。

之前在产品层面，为了满足大店所需的SKU宽度，bosie过去做了大量的产品，但实际上没有足够多的人对它负责，没有足够多的流程对它进行监督，没有足够多的钱放在里面，也没有足够的耐心去等待它的完善。质量（做工和设计）就没做好。这样的产品水平决定了公司的扩张是低效的，是靠流量和营销堆上去的。

看到这个问题后，bosie做的第一件事就是精简产品线，只做自己最擅长的产品，并投入全部精力和资源。刘光耀表示：“好在问题改完，疫情也没有那么严峻了。”

bosie在几个方面都做了调整。

从产品来看，主要是精简产品线，将款式缩减至1500个，不到2021年的一半。2022年双十一，bosie将更多精力放在清库存上，新品只有较少的折扣，销售额虽然下跌，但新品的毛利率涨了10%。　　从渠道来看，逐步关掉了“不可能长期盈利”的试验型门店，并对上海淮海路门店的面积进行缩减，从原来吆喝着“大而美”，转变为先做“美”再做“大”。目前，bosie共开设8家直营店和24家联营店，集中在北京、上海、杭州、成都等地。接下来考虑进驻更多二三线城市。　　从组织管理来看，给核心团队实施与市场匹配的期权方案，鼓励专业人才向前冲，以此推动公司的长线发展。

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